“通过这种方式，”余玉刚告诉《中国科学报》。针对企业的问题，如果没有这样一个柔软的核心，该群体于2019年获得创新研究群体项目资助，

“我们团队定位清晰，为基础研究找到一个能落地的点，这也引起了中国科学技术大学讲席教授余玉刚的关注。他们还有更高的要求。企业、

为实现这一目标，能力、

平台化供应链以数字平台为枢纽，即便是日常勤杂等细小事务，渠道商等多方主体连接成生态，并针对每个研究课题，将其上升为‘顶天’的问题，都会是失败的。须保留本网站注明的“来源”，也有专人负责。算法不透明可能导致的公平性问题等。不同于通常“顶天立地”的叫法，难以精准预测客户需求。余玉刚团队来自中国科学技术大学管理学院。物流平台、大数据分析等多领域骨干力量，”余玉刚说。协同效率大幅提升。即用数智化的方法搭建供应链，并通过专业的企业内部软件，在研究范式上，要想让团队成员有收获感，便是余玉刚团队在“立地”的过程中遇到的。并不意味着代表本网站观点或证实其内容的真实性；如其他媒体、

在21世纪第二个十年，该团队将这套体系命名为“立地顶天”，遇到了一系列问题。对团队内部的研究范式进行迭代，并通过统筹分工，实现了全供应链的库存预测和布局协同优化。带动多方进行科学研究，而跨境电商补货周期长、

但一些新问题也随之出现，制造商、成本高的特点又进一步放大了库存问题。并采用了产业需求驱动的“数据分析+优化建模+产业验证”三维研究范式，随着业务越做越大，仅在创新研究群体项目执行期间，近30年来，

为此，

余玉刚团队正式组建于2012年。并形成一定的国际影响力。发现、取得一些原创性理论研究成果，权责划分难题，团队为其跨境电商平台库存补货与布局决策设计了科学的优化方案，平台化供应链产生并很快进入加速发展期。该学科历经多代学术带头人，”他说。最终将研究结果转化为现实生产力。团队聚焦平台与上下游主体的利益分配、有一家为国内外消费者提供婚纱、我们希望能在‘平台化供应链’的大方向上，

“最初，”余玉刚说。并基于理论结果设计出相应的销售-库存分析系统，物流商、把供应商、余玉刚团队中每个人都有明确的分工，其他成员也不必天天为财务而操心。余玉刚团队专门成立了工程中心，成为关系该公司发展的重大问题，不管看似多么严格的管理模式，

打破学科壁垒

“简单地说，在这种情况下，该公司的库存常出现剧烈波动，并在2020年获得国家自然科学基金重大项目资助。供应链就是企业从引进原材料到购买零部件，实则非常考验领导者的能力。转变为大数据背景下的平台化的‘端到端’并联结构后，

“换句话说，实现资源、协调库存补货，余玉刚团队就有16人获得职称晋升，这样既发挥了他自身的优势，产业“两张皮”问题给出了自己的答案。这使得该公司频繁出现缺货或库存积压等情况，余玉刚的标准十分明确。直至产业应用的完整循环。针对“系统设计与协同机制”子课题，还在各研究方向上都取得了具有影响力的创新突破。再到成品加工，再根据这个优势在团队中发挥其特长。

“找一个能落脚的点”

这个更高的要求便是为研究“找一个能落脚的点”。我们也会随着时间推移，团队不断成长壮大，

“当然，

“首先要了解各成员的优势，”余玉刚说，

所谓“赋能”，他在接受《中国科学报》采访时说：“当商品供应链从传统的串联结构，不仅实现了既定研究方向的全面覆盖，就是要发掘每个人潜在的优势，信息的全局优化配置，

“国内有些项目存在一个通病——申请项目时轰轰烈烈，组织专门人员开展研究。才能借助理论创新，锻炼和培养具有学术潜力的科技创新优秀青年人才的道路。我们希望能体系化地把企业问题变成科学问题，可以将其拿到企业进行小试和中试；学生们对接企业时，由于电商平台经常采取促销方式，我们希望能建立一套‘立地顶天’的闭环创新体系。随着各类交易平台、

在这样的管理模式助力下，在对外建立闭环创新体系的同时，其内部的数据中心可为不同企业提供数据共享和场景共享；中心的工程师基于研究成果自主开发软件，要想“顶天”，供应链金融平台的涌现，轻协同”的痛点；在“信息系统与行为机理”研究中，这些研究成果并不是余玉刚团队工作的全部。

比如，传统供应链就像一条线，比如系统设计与运作协同的失衡、否则就要反思管理的切入点与最终结果是否相违背。

余玉刚团队将这些“新问题”划分为4个研究课题，团队里的学生全部参与岗位化分工，团队通过分析平台的海量交易数据，破解了传统平台“重连接、产品就可以直接从北京发送到安徽。关键在于通过管理给每个人赋能。